Velásquez cierra ciclo en Grupo Argos y pide retomar la inversión privada como motor de crecimiento

Salida tras una década al frente del holding

Jorge Mario Velásquez, presidente saliente de Grupo Argos, cerró un ciclo tras más de cuatro décadas en la organización y 10 años liderando el holding. Su salida ocurre en un momento marcado por cambios corporativos de gran calado, entre ellos el desmonte de las participaciones cruzadas del llamado Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), una reducción casi total de la deuda y la consolidación de un portafolio enfocado en infraestructura.

En su balance, el directivo combinó resultados de gestión con una lectura del momento económico del país y del papel que, a su juicio, debe jugar el sector privado para reactivar el crecimiento en el próximo cuatrienio.

Balance personal y próximos pasos

Velásquez describió su salida como una mezcla de tranquilidad y expectativa. Dijo sentir “una gran paz interior” y “la satisfacción del deber cumplido”, junto con “la ansiedad natural” de un cambio importante, pero con “mucha energía y entusiasmo por lo que viene”.

Sobre su siguiente etapa, planteó tres líneas: mantenerse activo profesionalmente participando en juntas directivas en Colombia y en el exterior; dedicar tiempo a “devolverle a la sociedad” a través de fundaciones y organizaciones sin ánimo de lucro; y priorizar a su familia. Señaló que hoy preside el consejo de la Universidad EIA y participa en ProAntioquia, espacios desde los que espera seguir contribuyendo.

Resultados de gestión: deuda, utilidades y portafolio

El presidente saliente afirmó que deja una organización enfocada en materiales de construcción e infraestructura, tras una reorganización societaria que simplificó la estructura. También indicó que el endeudamiento quedó “prácticamente en cero”, frente a un nivel de 13,3 billones de pesos al inicio de su gestión.

Según su balance, en 10 años la utilidad se multiplicó por once y los dividendos por 2,5 veces. Agregó que Grupo Argos opera en 19 países y que “representa a Colombia en el mundo”.

En cuanto a proyectos, mencionó un portafolio cercano a los 40 billones de dólares en infraestructura, energía y nuevos negocios en Estados Unidos.

La transformación societaria y el episodio de las OPA

Velásquez explicó que el esquema de participaciones cruzadas surgió como una forma de proteger principios y valores empresariales y de ofrecer a los inversionistas exposición a distintos sectores. Sin embargo, señaló que los mercados cambiaron y que los inversionistas hoy prefieren decidir de manera directa en qué empresas invertir.

En ese marco, indicó que la transformación iniciada en 2024 buscó simplificar la estructura, liberar valor y hacer más atractivo el holding. Describió ese periodo como exigente y recordó que se presentaron siete ofertas públicas de adquisición en un contexto de mercado accionario debilitado, incluso con salidas de inversión extranjera por 6,3 billones de pesos durante la pandemia.

De acuerdo con su relato, la Junta Directiva consideró que los precios no reflejaban el valor fundamental de las compañías y el proceso concluyó en un acuerdo para reorganizar participaciones y fortalecer la estructura del grupo.

Diagnóstico económico: vivienda, energía y concesiones

El directivo sostuvo que “no es el mejor momento” y que el país tiene un potencial de crecimiento mayor al que está mostrando. En vivienda, afirmó que se debería estar construyendo alrededor de 220.000 unidades al año, pero que hoy la cifra es cercana a la mitad.

En energía, dijo que los proyectos se han ralentizado por falta de señales claras para la inversión. Y en concesiones, señaló que se están terminando proyectos existentes, pero que no se están estructurando nuevos.

La apuesta: inversión privada con reglas claras

Velásquez planteó que el país debe retomar una dinámica en la que la inversión privada sea una palanca de crecimiento. En su visión, el sector privado, bajo reglas claras, puede complementar la inversión pública y acelerar el desarrollo.

También afirmó que no comparte la idea de que solo la inversión pública deba liderar sectores como infraestructura, energía o salud, y defendió la combinación de inversión pública y privada como el modelo más efectivo.

Principios, narrativa común y liderazgo

En su lectura, el país debería avanzar hacia un modelo que reconozca el valor del sector privado en la construcción de sociedad. Mencionó principios como la democracia, la libertad de prensa, la seguridad y el orden, junto con sensibilidad social para cerrar brechas y generar oportunidades “sin desmontar lo que ya funciona”.

También insistió en la necesidad de construir una narrativa que una al país y puso como ejemplo la alineación que se ve cuando juega la selección Colombia. A esto sumó la importancia de un liderazgo que convoque y permita avanzar hacia una visión compartida de futuro.

Estados Unidos: inversión de largo plazo y nueva plataforma

Velásquez recordó que Grupo Argos llegó a tener 11 plantas de cemento, 250 plantas de concreto, 2.000 camiones, 1.100 vagones de ferrocarril y 11 puertos en Estados Unidos. Señaló que fue la mayor inversión de una compañía privada colombiana en ese país, por más de 4.000 millones de dólares, en un proceso que tomó veinte años.

Según explicó, esa experiencia refuerza la idea de mirar más allá del corto plazo y entender que los proyectos grandes toman tiempo. Añadió que ahora se inicia una nueva etapa con la construcción de una plataforma de agregados en Estados Unidos, que se desarrollará en los próximos años y que podría convertirse en uno de los negocios más relevantes de la organización en el largo plazo.

Perspectiva

El caso expone una tensión central entre estructura corporativa, expectativas del mercado y decisiones de largo plazo. La reorganización para simplificar el holding se presenta como respuesta a un entorno en el que los inversionistas buscan escoger directamente sus apuestas, lo que obliga a las compañías a revisar esquemas que antes cumplían funciones de protección y diversificación. En este contexto se observa cómo la gobernanza y la lectura del “valor fundamental” se vuelven determinantes cuando aparecen ofertas en un mercado debilitado.

También queda sobre la mesa una discusión de política económica desde la experiencia empresarial: la necesidad de reglas claras para la inversión y la idea de complementariedad entre inversión pública y privada. Más que una consigna, el planteamiento se conecta con frentes concretos mencionados por el directivo —vivienda, energía y concesiones— donde describe señales insuficientes o falta de nuevos proyectos estructurados. El énfasis en cultura corporativa, ética y transparencia sugiere que, para sostener apuestas de largo plazo, no basta con capital: se requiere confianza, consistencia y una narrativa compartida que reduzca la incertidumbre y facilite la ejecución.